«Будущее не предопределено — мы формируем его решениями сегодня»

Анастасия Лихачева

© Высшая школа экономики

Стратегический технологический проект «Национальный центр социально-экономического и научно-технологического прогнозирования» ВШЭ охватывает горизонты от 10 до 30 лет и включает работу над новыми методиками сценарного анализа. Он объединяет исследователей разных направлений и помогает выстраивать целостное видение будущего. Цель проекта — не только построить прогнозы, но и выработать практические рекомендации для государства и бизнеса. О том, зачем учиться ставить правильные вопросы о будущем, рассказала декан факультета мировой экономики и мировой политики ВШЭ Анастасия Лихачёва.

— Ваш факультет является ключевым участником стратегического технологического проекта «Национальный центр социально-экономического и научно-технологического прогнозирования». Какие прикладные задачи решает ваше подразделение, участвуя в таком глобальном проекте Вышки, и в чем добавленная стоимость для вашего факультета от участия в таком проекте?

— Для нас есть несколько позитивных экстерналий. В нашей области в мировой экономике происходит структурная трансформация, масштаба которой мир не видел последние 30 лет, а в отдельных сферах и дольше, это уже общепризнанный факт.

И наша профессиональная ответственность — исследовать и оценивать, куда эти изменения приведут и какие это создает эффекты для нашей страны. Понятно, что в определенных сюжетах мы находимся в гуще событий, например в военных и геополитических вопросах, а где-то мы наравне со всеми пытаемся разобраться, как будет меняться сфера высоких технологий, мировой рынок труда или международная логистика. И в силу масштабов нашей страны эти вопросы для нас особенно актуальны.

Поэтому для нас сюжеты, которые мы разрабатываем в рамках стратегического проекта, сквозные — и для всех образовательных программ факультета, и для наших исследовательских центров. В конце концов, у нас появится возможность структурированно отвечать на вопрос, что, собственно, нас ждет. Что довольно непросто в нашей сфере.

— Сценарный прогноз развития российской экономики охватывает целое десятилетие до 2036 года. Не являются ли 10-летние прогнозы слишком амбициозной целью?

— Последние три года нас научили, что попытка отмахнуться от прогнозирования с формулировками, что горизонт планирования сократился до 15 минут, позволительна в лучшем случае на индивидуальном уровне, но точно не обеспечивает успех в управлении более крупными системами. А для некоторых областей десять лет — это маленький срок.

Несомненно, фундаментальные инфраструктурные и технологические процессы требуют долгосрочного планирования на 10+ лет. В то же время процессы, связанные с продовольственной безопасностью, могут показать первые результаты уже через несколько лет. Также цифровые сервисы трансформируются очень быстро, иногда за полгода или год, а за три года происходит революция.

Если построить релевантный прогноз по структурной трансформации пары отраслей экономики, то десять лет — вполне себе адекватный срок.

Или более наглядный пример. Когда мы говорим про систему образования, то сегодня мы решаем, что нам нужно перенастроить в школьном образовании, при этом у нас первый выпуск будет только через десять лет. Как здесь оперировать более короткими горизонтами?

Поэтому я надеюсь, что наш стратегический проект потихонечку будет расширяться по отдельным сюжетам и на более длительные горизонты планирования. Даже если мы ошибемся, мы хотя бы будем тренироваться ставить правильные вопросы в отношении будущего. Это тоже очень важный навык.

— Важной частью стратегического проекта является создание новых методов прогнозирования. Какие новые методы или новые инструменты для построения прогнозов вы разрабатываете?

— Мы последовательно разрабатываем методику ситуационных анализов, которая была предложена еще академиком Примаковым. Хочу подчеркнуть, что это старая советская разработка и мы не претендуем на авторство, но нужно признать, что это безумно эффективный инструмент организации жесткого мозгового штурма.

В последние годы, когда кажется, что вообще ничего невозможно прогнозировать, этот инструмент себя оправдывает, дает очень высокую прогностическую точность, существенно повышает качество экспертной дискуссии.

© Высшая школа экономики

В своей работе мы используем доработанную методику ситуационного анализа. Научный руководитель нашего факультета Сергей Караганов уже не первый год разрабатывает альтернативную продвинутую методику ситуационных анализов на базе текстов, а не опросников, как это было у Примакова и Хрусталева. Сценарная группа готовит материалы, и участники уже идут по тексту.

Если канонический ситуационный анализ в первую очередь собирает оценки и сужает меню вариантов развития будущего, то наша продвинутая методика, дополненная и развитая Сергеем Карагановым, в большей степени ориентирована на policy advice, на ответы, что, собственно, лицам, принимающим решения, делать в этой ситуации. И она тоже себя очень высоко зарекомендовала, ценится нашими госорганами и экспертами.

Это не просто мозговой штурм, а такая интеллектуальная соковыжималка.

— Санкции против России давно уже превысили все мыслимые ограничения, которые должны были раздавить российскую экономику и наверняка раздавили бы экономику любой другой страны. Какие, на ваш взгляд, факторы или региональные особенности «успеха» России в противостоянии с половиной мира?

— Ну, во-первых, я бы, честно, использовала слово «успех» без кавычек.

Это не значит, что у санкций нет негативных последствий. Мне совсем не близко такое шапкозакидательство: а давайте еще больше, нам только лучше будет.

Но это, конечно, успех. И это то, что признается и недружественными странами, и дружественными: удивительно, у вас получилось.

Никто не планировал, что, в общем-то, так сложится. Я здесь вижу два основных компонента успеха.

Первый — внешний, второй — внутренний.

Внешний фактор состоит в том, что за последние 30–40 лет международная система существенно трансформировалась. У нас выросло такое количество стран и экономик, которые сами по себе уже представляют, во-первых, емкие рынки, а во-вторых, обладают уже достаточной политической субъектностью, чтобы не в полной мере подчиняться внешнему давлению в отношении санкционных действий. Мне близка позиция, что если бы тот объем санкций, который ввели против нас с 2022 года, с той интенсивностью и масштабом был введен, например, в 2000 году, то не нашлось бы рациональных аргументов, почему мы могли бы так же хорошо проявиться.

В 2022 году нам было куда переправлять наши внешнеэкономические потоки, откуда приобретать товары-заместители, нам было через какие страны запускать посреднические операции, потому что 20–30 лет назад такой емкости и свободы маневра у Китая, у Индии, у стран Ближнего Востока не было.

Поэтому первая причина нашего успеха — это структура трансформации международной системы. Та самая абстрактная многополярность, про которую все говорят, что она нам помогла.

© Высшая школа экономики

А второе — это, конечно, внутренние факторы. Это фактор мобилизации вокруг флага, когда под усиленным внешним давлением внутри гасятся конфликты, эффективно, деятельно и быстро работает управленческий класс. Вот как раз мобилизация управленческого класса, особенно в бизнесе, конечно, происходила.

И то, с какой скоростью перенаправлялись потоки, находились посредники, открывались корреспондентские счета, запускался танкерный флот и так далее, и так далее, и так далее, — это, конечно, показатель очень высокой степени резистентности нашего профессионального делового и государственного сообщества к внешнему давлению.

Вообще, если вспомнить, российский бизнес формировался через череду кризисов. Сначала это кризис начала 90-х, потом кризис конца 90-х, потом 2008 год, потом 2014-й. Поэтому, в принципе, периода для расхолаживания у большинства российских компаний, в общем-то, не было, внутренний мобилизационный навык был очень хорошо натренирован. И это, конечно, помогло.

— То есть стрессоустойчивость стала органической чертой российского предпринимательства?

— Да, безусловно. В каком-то смысле мы это наблюдали с 2022 года. В принципе, и пандемия тоже была таким неплохим тест-драйвом для тех же сервисных отраслей, когда отрабатывалась перенастройка цепочек логистики.

Поэтому стрессоустойчивость, та самая resilience, у нас проявилась в полный рост. Это не значит, что на ней одной можно десятилетиями ехать. Это не так. Этот ресурс тоже имеет ограниченный потенциал, но в момент кризиса он себя показал достойно.

— А что сейчас происходит с глобальной экономикой? Чем ей грозит то, что экономические страны-лидеры «отменяют» страну, а она не отменяется?

— Глобальной экономики, к которой мы привыкли и в которой всего несколько стран находятся на вершине пищевой цепочки, скорее всего, уже не будет. Этого не будет в силу экономического баланса или дисбаланса, как считать, и в силу демографической перестройки.

Когда у тебя шесть с половиной миллиардов человек представляют собой новые рынки, новые центры силы и вообще имеют новые амбиции к успеху, тут как ни крути, а трансформация неизбежна

И то, что мы стоим на пороге мира, который пока не совсем понятен, — это тоже факт.

Мне кажется, человек, который в деталях скажет, как все будет выглядеть через десять лет, он лукавит, ну или не очень умен. Вот мы, например, в стратегическом проекте показываем развилки, а не утверждаем, как все будет.

Вообще, то, что происходит с мировой экономикой, трудно описать привычными словами. Мировая экономика пока никак не может перейти в другое агрегатное состояние, прийти к некоему новому равновесию.

Капиталистическая модель не решает глобальных вопросов и все меньше позволяет странам решать их структурные социально-экономические вопросы, например ловушки среднего дохода или растущего неравенства.

Наименее развитые страны растут, но последние пять лет перестали развиваться. У них отсутствует вклад общей факторной производительности в рост. То есть как бы дали на десять мотыг больше, они вспахали на десять акров земли больше, но это по-прежнему вспахивание мотыгой.

Это первая часть проблемы.

А вторая часть проблемы того, что экономика перейти никуда не может, — это отсутствие ресурсов для такого перехода. Мне кажется, что вопрос глобального долга, который превысил 100 триллионов долларов в этом году, он как слон в комнате: о нем мало говорят, но это мощнейший фактор, который либо будет сдерживать переход в новое качество, либо потребует того, что человечество обычно делало в таких ситуациях. Как мы знаем, по-прежнему самый элегантный способ сказать «кому должен, всем прощаю» — это война. Только она, к сожалению, успешнее всего списывает долги. Других элегантных способов не платить 100 триллионов долларов и остаться в той же системе координат пока человечество не придумало.

Я очень надеюсь, что придумает, но пока на этом пути больших успехов нет.

Получается, что, кому деньги нужнее всего, им сложнее всего их получить.

То есть у нас определенный цугцванг. Рост есть, но развитие очень недемократично, скажем так, распределено, потому что свободных денежных ресурсов на изменение этой ситуации просто нет.

Ну можно еще какое-то время печатать долги, кто-то будет их честно выплачивать, кто-то влетит в небольшие дефолты, как те же Шри-Ланка или Мадагаскар, но для общей картины мира, собственно, на что 8 миллиардов человек будут развиваться и переходить в новый экономический уклад, — вот ответа на этот вопрос пока нет.

— В течение ближайших десяти лет вопрос внешнего долга экономических лидеров найдет какое-то решение или, на ваш взгляд, это еще будет копиться до 150 триллионов, потом до 200 триллионов?

— Ресурс умножать долги еще есть. Первые пики выплат — это 2026–2028 годы. Финансово-бухгалтерское наперстничество еще будет какое-то время продолжаться. Вопрос в том, приведет ли накопленный долг к необходимости войны в ближайшие десять лет? Нет. Будет ли он фактором, повышающим риск вооруженных конфликтов? Да.

© iStock

— Можно ли было предсказать неоднозначное воздействие санкций на российскую экономику до того, как их стали вводить? Или это оказалось полной неожиданностью для всех участников этих событий?

— Предположить было можно, потому что даже Иран, который последние 30 лет очень сильно подвергался санкциям, хотя и сильно просел, но в целом выстоял. Режим не менялся, массового голода не было. То есть предположить, что Россия устоит, можно было, но все удивились все равно.

Потому что, во-первых, была другая интенсивность санкций: они ведь не на протяжении 40 лет вводились, они вводились за месяцы.

И это был очень существенный момент.

А второе — российская экономика все-таки значительно крупнее иранской, и наша включенность в глобальные и особенно региональные цепочки продовольственной и энергетической безопасности очень существенна. Она куда больше, чем у того же Ирана.

И это был тоже очень важный фактор неопределенности: собственно, а что же теперь будет?

Ну а для нас это оказалось фактором возможностей, когда мы нашли альтернативных покупателей и альтернативных поставщиков.

То, что во время любых санкционных кампаний в принципе появляются обходные схемы и страны-посредники, — этот факт был известен еще со времен холодной войны.

Собственно, главными так называемыми странами-читерами, которые помогали взламывать режим американских санкций в отношении СССР, были Япония и ФРГ. Потому что они, с одной стороны, обладали доступом к необходимым критическим технологиям и товарам, с другой стороны, вполне радостно могли эти посреднические операции с помощью специально обученных специалистов осуществлять.

Но масштабы, интенсивность, конечно, были колоссальным вызовом.

— Какой сценарий из тех, которые вы разрабатываете в рамках стратегического проекта, вам кажется наиболее предпочтительным, а какой наиболее реалистичным?

— Мне очень близка философия динамических сценариев. Какой сценарий ни возьми, мы сейчас в нем в точке ноль. Тут не надо фантазировать, мы описываем текущее состояние. И ключевой вопрос, как мне кажется, с точки зрения сценарного прогнозирования, насколько мы сможем оставаться в том или ином сценарии или будем приходить к конечной точке другими путями.

© Высшая школа экономики

Наш подход предполагает не прогнозирование единственного варианта, а проработку нескольких сценариев с разными точками равновесия.

Первый вариант — переход к новому миропорядку через серию конфликтов и переделов сфер влияния. Это мрачный, но, к сожалению, вполне реалистичный сценарий, имеющий исторические прецеденты.

Второй вариант — более плавная трансформация через переговоры и взаимные уступки. Но для этого потребуется беспрецедентный уровень доверия и сотрудничества между странами, чего пока не наблюдается.

Третий вариант — своеобразное топтание на месте, когда мировое сообщество не сможет ни договориться о новых правилах игры, ни разрешить противоречия силовым путем. В этом случае мы получим затяжной период нестабильности и локальных кризисов.

Особую надежду вселяет позиция стран Южного полушария, которые в своем большинстве не заинтересованы в глобальных конфликтах и ориентированы на экономическое развитие. Возможно, именно они смогут стать стабилизирующим фактором в мировой политике.

— Над какими вопросами вы сейчас работаете в рамках стратегического технологического проекта помимо разработки сценариев развития?

— Одно из ключевых направлений — это расширение временных горизонтов планирования. Мы начинаем тестировать прогнозирование на 20–30 лет вперед, особенно в таких сферах, как демография, образование, инфраструктура. Это сложная задача, но без такого долгосрочного видения невозможно принимать стратегические решения сегодня.

Еще один важный аспект — вовлечение в проект специалистов из самых разных областей. Не только экономистов и политологов, но и, например, экологов, учителей, специалистов по лесному хозяйству или атомной энергетике. Людей, которые привыкли мыслить длинными временными циклами. Их опыт бесценен для формирования комплексного видения будущего.

Мы также уделяем особое внимание методологии работы с экспертами. Стараемся избегать информационных пузырей, когда проект становится замкнутой системой с единым мнением по всем вопросам. Напротив, мы сознательно привлекаем специалистов с разными, иногда противоположными взглядами. Только так можно получить по-настоящему объемную картину возможного будущего.

Подчеркну, что тема стратегического прогнозирования сегодня как никогда актуальна. И главное — помнить, что будущее не предопределено, а создается нашими решениями сегодня.

Стратегический технологический проект «Национальный центр социально-экономического и научно-технологического прогнозирования» реализуется в рамках Программы развития НИУ ВШЭ на 2025–2036 годы, победившей в конкурсе программ стратегического академического лидерства «Приоритет-2030» в рамках национального проекта «Молодежь и дети».